从百度收购大战看BAT生态圈的布局

作为互联网行业巨头的BAT一直在着力布局自己的生态圈，从百度收购91无线、天空软件、安居客等公司可以看出，百度收购行业已开始进行自己的生态布局。在推出百度钱包完善支付环节之后，手机百度、百度轻应用、百度地图、百度理财等相关APP蓄势发力，相继接入支付端，已经为接下来布局O2O做好了准备。

随着近几年O2O概念被热炒，BAT纷纷加快了他们对O2O的战略布局，作为互联网行业的领军企业，BAT的一举一动，都足以代表行业发展的新趋势。

从2013年至今，阿里巴巴先后收购了虾米音乐、墨迹天气，出手文化中国、佰程旅行网，收购高德地图、恒生电子、美国社交应用Tango，入股银泰百货，自建淘点点，入股优酷，联手uc搞“神马”，动作频繁得让人眼花缭乱。

腾讯紧追慢赶，牵手京东，入股大众点评，投资高朋、F团、嘀嘀打车，收购四维图新，布局移动支付，一招招布局，有条不紊。

BAT三巨头动作频繁，从衣食住行，到休闲娱乐，从线上购物，到线下消费，人们生活的每一个环节都渗透了三大巨头的影子。

而伴随着三大巨头频繁的动作，一个个移动互联网领域的平台生态圈也开始逐渐成形。

在这些平台生态圈之内，商家有了更好的营销平台，消费者有了更多的消费选择，平台企业则拥有了更多获得经济收入的渠道。商家、平台企业和消费者，从线上到线下，从体验到消费，形成了一个完美的O2O商业闭环，实现了生态圈参与方的多方共赢。

在O2O生态系统中，大的经济环境是天空和阳光；消费者、商家、服务商是生长在天空和阳光下的植物；平台则是大地，为消费者、商家、服务商的生长和发展提供土壤。只有具备了这三个关键要素，才能形成一个完美的O2O生态圈。

当然，这三个要素只是构建出O2O生态圈的必然前提，作为平台企业想要更好地构建出成熟的平台，还需要多多向成功者取经。在这里，我们不妨看一看BAT三巨头都是怎么做的。

百度创立之初，以其核心技术超链分析为基础，延伸出了搜索服务，并开始服务新浪、搜狐、TOM等大型中文网站。2001年8月，百度从后台走向了前台，开始独立运营搜索业务，并在搜索领域首创了竞价排名的商业模式。同年10月，百度搜索引擎正式推出，这也就标志着百度以搜索业务为核心，以竞价排名商业模式为主导，以为用户提供免费搜索信息服务为己任的网络平台逐渐成形。

百度依托一个小小的超链分析技术逐渐发展成为一个庞大的搜索平台，其迅速成功的关键在哪里？就在于其找到了企业的价值和用户痛点，从而实现了在互联网时代速立足的资本。

对于任何一个平台型企业来说，都是如此。你只有找到企业的价值点，才能以这个价值点为中心，以其他关联业务为轴，迅速铺大摊子，从而建立起成熟的平台生态圈。

比如说阿里巴巴，在创立之初就立足于电子商务平台，高效整合了众多中小企业产业链条上的营销环节，从而成功搭建了一个供给信息与需求信息高效对接的网络信息平台。比如说腾讯，就以无线业务为契机推出即时通信软件QQ，迅速构筑了一个网络社交平台。

需要注意的是，光是找到了核心价值点，并不意味着企业可以高枕无优。毕竟，相同的行业，相同的技术，并不是只有你一个人有权利做，而是每个人皆可参与，市场竞争残酷，你不迅速成为行业领头人，就会成为别人成功路上的垫脚石。所以，在找到核心价值点之后，快速将这个点做大，并发展成为自己的核心优势，让对手无法超越，无法取代，无法与你抗衡，我们才能安心地经营完善自己的平台。阿里巴巴初建之时，B2B平台对用户免费开放，并将这种免费策略实施了三年之久。三年之后，阿里巴巴网站聚集了百万会员，直到这个时候，阿里巴巴才开始真正谋求盈利。

我们一直在讲，移动互联时代处处充满机遇，但我们也要意识到，机遇往往与挑战并存，一着不慎，机遇就不是机遇，而是陷阱。企业只有足够耐心、足够小心、足够恒心，才在互联网创业的天空中取得成功。

对于任何一个平台企业来讲，专注于发展一点，都不是企业发展的最终目的，立足于成熟平台创建出平台生态圈才是企业发展的正道。

三大巨头所寻找的价值点虽然不同，但却无比默契地走向了同一个目的地——移动生态圈。我们可以预言，未来的市场竞争，将不会是单纯的企业与企业之间的竞争，也不会是平台与平台之间的竞争，而是生态圈与生态圈之间激烈的角逐。对于平台型企业而言，搞好平台、建好生态圈是关键，对于传统企业而言，选好平台、站好队则是重点。